在生鮮前置倉(cāng)發(fā)展的同時(shí)，社區(qū)生鮮店也在快速拓展，代表企業(yè)如生鮮傳奇、錢(qián)大媽等。而且開(kāi)在社區(qū)門(mén)口的生鮮店，可以天然獲取大量線下流量。而不像前置倉(cāng)，需要想辦法尋找線上流量。再加上傳統(tǒng)的電商邏輯是，流量即一切，沒(méi)有流量，任何商業(yè)模式也很難存活。

 

目前的生鮮企業(yè)分為兩大類：一類是“挑水”模式，包括做社區(qū)生鮮店的生鮮傳奇、錢(qián)大媽、誼品生鮮；到店自提的食行生鮮、呆蘿卜；新零售業(yè)態(tài)盒馬鮮生、永輝超級(jí)物種，還有菜市場(chǎng)業(yè)態(tài)；另一類是主打30分鐘配送到家的生鮮前置倉(cāng)模型，包括叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市。

 

相比于賺不賺錢(qián)的問(wèn)題，投資人和業(yè)內(nèi)人士關(guān)注一個(gè)重要問(wèn)題：前置倉(cāng)究竟是生鮮電商的有效解決方案嗎？

 

“到店與到家的生鮮企業(yè)，成長(zhǎng)模型是不一樣的，線下店多是對(duì)數(shù)模型，而生鮮前置倉(cāng)是指數(shù)模型，對(duì)數(shù)模型起步快，但天花板低，指數(shù)模型起步慢，但模式一旦成熟，增長(zhǎng)迅猛。”梁昌霖說(shuō)道。

 

他舉了一個(gè)數(shù)據(jù)，理想中成熟的前置倉(cāng)，一天能達(dá)到2000單，假如每單客單價(jià)60元左右，一年?duì)I收是4300多萬(wàn)，4300多萬(wàn)是個(gè)什么概念呢？中國(guó)高端的4星級(jí)、5星級(jí)酒店，一年的收入就是4000萬(wàn)左右。

 

一般來(lái)說(shuō)，擁有門(mén)店的生鮮企業(yè)，初期容易獲取流量，但因?yàn)榉��?wù)半徑有限，也容易碰到增長(zhǎng)的天花板。

 

生鮮前置倉(cāng)的難點(diǎn)在于獲取流量，對(duì)于叮咚買(mǎi)菜這種初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，獲取流量的方式還很傳統(tǒng)，主要由地推小哥上門(mén)地推。但它也有自己的生存之道，即用前文提到的“三大確定性要素”，來(lái)增強(qiáng)用戶與平臺(tái)的粘性，從而提高復(fù)購(gòu)率。一旦用戶對(duì)平臺(tái)建立起信任，叮咚買(mǎi)菜的增長(zhǎng)模型就會(huì)呈現(xiàn)指數(shù)增長(zhǎng)。

 

“這是兩個(gè)完全不一樣的生意模型，運(yùn)營(yíng)邏輯不一樣，增長(zhǎng)曲線也不一樣，前置倉(cāng)是指數(shù)曲線，而線下店是對(duì)數(shù)曲線。”梁昌霖說(shuō)道。

 

但是，買(mǎi)菜毛利低不賺錢(qián)似乎也是行業(yè)共識(shí)，為此，不乏一些創(chuàng)業(yè)公司通過(guò)拓展品類來(lái)延伸到高毛利商品，但梁昌霖卻認(rèn)為低毛利擁有巨大紅利。

 

一是低毛利商品比拼硬功夫，如成本管控、用戶體驗(yàn)、效率提升等，錘煉零售基本功。

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二是賣(mài)菜這件事足夠高頻、剛需，容易成為社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。梁昌霖希望叮咚買(mǎi)菜做成“自來(lái)水模式”，不僅觸手可得，而且覆蓋所有用戶。

 

三是巨頭也不擅長(zhǎng)。巨頭們擅長(zhǎng)做高毛利商品，但是對(duì)于低毛利的賣(mài)菜生意，市場(chǎng)上還沒(méi)有成功的范例，也因?yàn)檫@個(gè)原因，叮咚買(mǎi)菜如果做成這件事，就是有意義、有價(jià)值的。

 

關(guān)于有人問(wèn)到現(xiàn)在的上海是全國(guó)生鮮電商化競(jìng)爭(zhēng)最激烈的城市，所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都來(lái)上海要決勝高下時(shí)，梁昌霖很直接了當(dāng)?shù)恼f(shuō)：“叮咚買(mǎi)菜（在上海）的市場(chǎng)份額是對(duì)手的10倍”。

 

 

 

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在為各類客戶的服務(wù)過(guò)程中，肯德人銳意進(jìn)取，精益求精，在廣大客戶和同行中建立了良好的聲譽(yù)。

 

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